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柳传志利益底线必须捍卫奢侈品市场和消费

发布时间:2020-02-15 19:39:53

柳传志:“互联+”被大大低估 向王健林马云学

“2015正和岛岛邻大会”于6月12日-13日在北京举行。上图为联想控股股份有限公司董事长柳传志。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)新浪财经讯 “2015正和岛岛邻大会”于6月12日-13日在北京举行。联想控股股份有限公司董事长柳传志出席并演讲。在谈到“互联+”的时候,柳传志表示,“互联+”的作用被大大低估了。将来,没有一家企业不会和互联连到一起。柳传志认为,“互联+”带来的挑战和机遇并存,联想控股蒋永“投资+”的方法应对,“我们可以在现有的老企业中产生互联,王健林说的方法我们要学,马云说的方法我们也要去学”柳传志同时强调,一定要在企业最好的时候思考战略布局,“碗里的饭吃到嘴里就赶紧做锅里的饭”。以下为演讲实录:柳传志:有志者事竟成,坚定的目标、不屈不挠的毅力,好的学习能力和方法,就能让我们把事情做成。我在讲今天的主题之前,我想说我在听甚么,有时候跟不同类别的朋友在一起沟通,其中包括有官员、国企领导、MBA商学院的学生,还有媒体等等,但是当然沟通得最好的,互相最能充分理解的是民营企业家。就是像今天这样,全是民营企业家,我相信我们是最能沟通的。又一次我看正和岛的杂志--《决策参考》时,还有在听其他民营企业家演讲时,会发现一个问题,不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就确实存在着我们听甚么、怎样听的问题。其实我们在上大学的时候,学的是两样东西,可能在中国一般的大学格外强调的是具体知识,因为他要考试。其实与它相伴的更重要的是学习的方法。我学的是“雷达”,现在那些知识真的全忘了,我是在军校,那些学习方法,勇往直前的精神等等,却深深地印在我们的脑子里。今天我们在坐的各位有自己的具体情况。每个人站在每一个行业的边界条件跟其他的行业是不一样的,所以一定要结合自己的具体情况去听去分析。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性,才能创新,才能写出我们自己的菜谱。在听什么的时候我觉得有两件事儿挺重要的:第一,记住联系自己。第二,客观地看待自己。往往有的时候我和朋友、同事谈到外面看到的东西时,大家会不以为然,有的时候会高估自己,所以如何密切地联系自己、客观地看待自己,去听、去了解外面的世界、学习,我觉得是非常重要的事情。今天我主要想谈的是,我们如何面对不确定性,今天我想在坐的各位没有一个人心里是踏实的,因为我们确实面对着宽度愈来愈大、深度越来越深的不确定性。刚才吴大使讲到了国际形势,国内外的政商情势都是我们要研究的不确定性的内容。我们年年都说不确定性,有没有肯定的时候,我说有过,我经历过的事情可能在场的大部分人都没有经历过--改革开放之前、文化革命之前,那真的一切都是肯定,人就是3关:第一关:考上大学、分配专业是一关;第二关:分配到那个单位工作;第三关:结婚娶媳妇。改革开放给了我们很多的机会,但是确切面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战,科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业乃至全部行业进行颠覆。所以怎样面对不确定性,应该是我们每个人都必须深入思考的问题。我自己的情况跟各位有点儿不一样,我自己在考虑这个问题的时候,第一,要坚决让企业活下去。第二,把规模做大、利润做好。为什么一定要先强调活下去,活下去未必是所有企业的要求,比如一个创业企业,你不一定把活下去作为首先第一条,由于活下去,所以我要创新、拼命地变革,不然我活不下去。有的企业想我就是活不下去,反正死了我再重来,但是我坚决要创新,不然我就不可能活下去,角度可能还是会有不同。对中华民族、对国家来说,希望创新的企业不停地往上创新,死了还要接着再上1波,整个国家就有了一种向上积极的动力,我想这是一种角度。但是我站在自己的角度,我想还是首先要为我的员工、股东负责,我还是得先活下去。因此战略的制定可能会不一样,先能够保持长时间,然后再保持可持续发展,我下边讲我是怎样根据这个制定我们的战略。不久后,联想控股将会在香港H股上市,具体日子还不能说。我们用甚么方法去面对不确定性,在2000年的时候我在想斟酌把当时的联想集团分拆成为两个:第一个,联想集团。第二个,神州数码。然后在他们上面设立一个母公司叫联想控股,我为什么要设这个呢?实际上就是在1998年前后,我对未来怎么能够长期活下去,对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下,最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。而当时都在强调的是专一、专一再专一,像王石先生也讲做减法等等。但是我自己觉得,要把鸡蛋放在不同的篮子里。1998年的时候,我有机会去GE学习,知道了GE是做多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功?我详细做了研究,但是他们的成功我们模仿不了。他们的老板是非常强大的。从金融到飞机发动机、医疗等等领域,他们对每一个行业都有相当深的了解,而且管得比较深,我是远远不行的。但我觉得我一个人不行,其他人懂就可以。比如说杨元庆专做电脑,他就是电脑的专家,我还有其他领域有专人去做,找出最好的人做,给他们以最好的鼓励方式和好的业务模式、好的产权机制,他们是能做到的。因而从那儿得到了启发以后,我就在2000年的时候准备开启新的业务,就把1间公司拆成两间,朱立南随着我做了投资领域。先做了君联资本,到了2003年,又办了弘毅投资,后来又办了联想之星,我们把这条链投全了。这个链投全了以后,在2006年前后,我已决心联想控股要从投资转向投资+实业了,因而我们就选择到底那个是我们新要进的领域,这个跟我们愿景有关的是,在多个行业里面具有领先企业,我们到底在那个行业里面去做,在这个行业里面是打遭遇战发现的,还是分析研究以后发现的等等,这里面有很多要研究的事情。总之我们先做投资,然后进入到这个领域,然后用投资的资金促进企业的构成,企业上市以后,我们再扩大投资的范围。在做这个之前,我还做了一件很重要的事情,就是把公司的产权机制搞清楚,由于联想集团的时候,员工是有股分的,我们能够成为这个企业的主人,但是当联想控股这儿的时候,控股的骨干层又是没有股分的,65%的股分是科学院、35%的股分是原来老的联想集团的员工所有,因而我们还是想办法让控股的管理层能够有股份,能够成为公司的主人,这些具体做法我就不说了。最后就是构成了今天的这个模式,变成一种叫做双轮驱动,一边是投资、一边是实业,双轮驱动当中,会有很好的契合方式,等等我也不能多讲,不能多讲的缘由是由于我马上就要上市了,现在属于静默期。总之既使上市成功以后,后面更重要地是怎样做,怎样能够让投资人感到我们没有孤负他们的信任,这就是我今天所有要讲的内容。总结:刚才讲了这么多的话,我们面对不确定性的方法是,将来对各种企业,不确定性是常态,而且不确定性会愈来愈大。朋友问我,互联+的作用是被高估了和还是低估了,我认为现在还谈不上低估,是大大地低估。先拿眼前的互联来讲,我们所有的传统企业做的事情,没有一家企业将来不会和互联连到一起,这就好象电灯刚刚发明的时候,有的地方没有电线、发电站,用的是油灯,但是你早晚会用电灯,由于把客户和厂商连到一起去斟酌,这是一个必然的模式。更大的问题是,今天的互联、互联+,不过是解决了办公效力的问题,人和人之间的关系问题,并没有把人工智能在内的身旁物体,通过智能联系到一起,那样的话这个世界将会怎样,真的很难想象。我们正处在拐点时期,至于这个拐点什么时候到来,在坐的年轻朋友一定会遇上。所以我们不得不密切地注视着各种动态的变化,由于技术的变化会不会引发国际政商情势的变化都很难说。所以,不确定性是常态,我们要永久关注情势,以研究未来的挑战和机遇。在这个挑战当中,其实说是挑战,可能就蕴藏着机遇,比如像李书福就是机遇,比如像十几年前的马云,那就是机遇,所以挑战和机遇真的就是相互连着的,我觉得眼前对联想来讲,既是挑战也是机遇,因为我们用的是投资+的方法,我们可以在现有的老企业中产生互联,就是王健林说的方法我们要学,马云说的方法我们也要去学,由于我们有这个投资能力,可以从小的企业做起,所以我们怎样根据这个情势决定自己,这个我觉得首先是要斟酌好边界环境。最后想说的是,碗里的饭吃到嘴里就赶忙做锅里的饭,我刚才讲2000年的时候,我有了这个想法,为什么是2000年呢?2000年正是联想电脑一路向上最好的时候,登上国内第一,打败了国外的厂家。今天在坐的各位年龄大点儿的可以回想起,在九十年代初的时候,中国是只有一个品牌--长城,完全没有办法和国外的电脑相比。联想是一个极其微小的公司,面对国外的大企业,当量之比真的是航空母舰和小舰艇之比,我们这么一路打上来的时候,应该是很志得意满的时候、很高兴的时候,我们忙着去部署了战略,使得我们今天的规模并不大,但是我们活下来为后面蕴藏着巨大的生机。而我在什么时候转变呢?恰恰是做得最好的时候。有人说国家的改革是逼出来的,可能国家是这样,由于国家有太复杂的因素。每一个企业都是在我们企业家手中的企业,我们自己应该在最好的时候赶忙把碗里的饭吃到嘴里,赶快想怎么去布置锅里的饭。谢谢大家!

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